Принятие решений

Допустим, что руководитель избрал подход, который мы толь­ко что обсудили, — преобразование разногласий в поиск конструктивных решений. Предположим также, что руководитель узнал о разногласиях, только когда его подчиненные уже оказа­лись вовлеченными в конфликт. Что он должен предпринять в такой ситуации, чтобы преобразовать разногласия в ситуацию решения проблемы?

Руководитель может постараться увидеть в наличии разногласий в организации положительные стороны. Важно подчеркнуть, что в ходе обсуждения разногласий можно будет найти больше решений проблемы и осуществить более надежную проверку предложенных методов ее решения. Разъяснив сторонам, что каждая из них, участвуя в такой дискуссии, будет способствовать решению проблемы, руководитель даст понять, что в данной ситуации не будет «победителей» и «побежденных». И  вне зависимости от того, чепм команде предстоит заниматься далее - будь то распространение листовок или проведение высокотехнологичеких презентаций, группа должна действовать слаженно и согласованно.

Руководитель может внимательно выслушать спорящих, не оценивая их позиций. Существует множество свидетельств того, что конфликты затягиваются и приобретают большую остроту из-за того, что их участники не хотят выслушать друг друга. Каждая из сторон стремится «заглушить» или исказить аргументы противника.

Руководитель часто считает, что стоит ему вмешаться в конфликт, как его участники тут же попытаются выяснить, на чьей он стороне. Излагая свою «историю», они будут внимательно следить за его реакцией, стараться понять, какую позицию он занял, поэтому очень важно, чтобы руководитель выслушал ар­гументы обеих сторон, отдавая должное серьезности намерений каждой из них и воздерживаясь от комментариев, пока не будут проанализированы все факты.

Слушая и пытаясь понять, руководитель тем самым подает хороший пример конфликтующим сторонам. Используя этот подход и побуждая к его использованию противоборствующие стороны, он вносит максимальный вклад в преобразование конфликта в поиск конструктивных решений.

Руководитель может прояснить природу разногласий. В пылу спора все внимание его участников сосредоточено на чем-то одном: фактах, методах, целях или ценностях. Если один говорит о фактах, а другой о методах, возникают озлобленность и раздражение. Руководитель должен, выслушав доводы сторон, четко описать пред­мет дискуссии и направить ее в конструктивное русло.

Руководитель может разобраться в эмоциях соперников. В конфликтной ситуации рождаются иррациональные эмоции, о которых спорящие могут и не подозревать, поскольку каждый из них уверен, что оценивает проблему «объективно». Если руководитель поймет, что его подчиненными движут такие чувства, как страх, зависть, злость и беспокойство, ему удастся помочь им разобраться в своих истинных эмоциях. Эффективный руководитель не станет критиковать своих подчиненных, говоря: «Вы не имеете права злиться!» Вместо этого он постарается тактично обсудить с ними эту проблему.

Мы ничем не поможем людям, заставляя их подавлять свои чувства, осуждая их за страх, гнев и т.д. Подобная критика, наме­ренная или неосознанная, лишь мешает поиску новых путей выхода из конфликта. Имеются многочисленные свидетельства того, что человек, чувствуя угрозу, начинает еще яростнее отстаи­вать свои позиции.

Руководитель может назначить ответственного за принятие окончательного решения. Иногда бурные споры разгораются вокруг предмета, находящегося вне компетенции одной или нескольких из конфликтующих сторон. Если сотрудники имеют различные представления о формальных полномочиях того или иного участника дискуссии, руководителю следует прояснить этот вопрос и установить четкие рамки обсуждения.

Руководитель может разработать процедуру и основные правила преодоления разногласий. Если предмет разногласия — факты, руководителю следует помочь соперникам в проверке существующих данных и поиске дополнительной информации, необходимой для более предметного обсуждения.

Если спор ведется о методах, руководитель может для начала напомнить конфликтующим сторонам, что перед ними стоит общая задача, что в данный момент они обсуждают средства, а не цели. Полезно будет предложить спорящим составить список критериев для оценки того или иного метода и лишь затем приступить к обсуждению. Кроме того, стоит уделить некоторое время разработке дополнительных альтернатив, отражающих новые тенденции, после чего стороны смогут приступить к оценке полученных вариантов по критериям, совместно выработанным командой.

Если предмет спора — цели или приоритеты, руководитель может попросить сотрудников максимально точно описать конфликтующие цели. Иногда спор ведется просто из-за того, что стороны не удосужились осознать сами и разъяснить оппонентам свои истинные желания. После того как цели и задачи будут определены, можно продолжить обсуждение проблемы с более реалистичных позиций.

Если спор ведется о ценностях, полезно предложить сторонам описать их на конкретных примерах. Обсуждать абстрактные понятия практически бесполезно, поскольку для разных людей сло­ва и идеи имеют разные значения. Чтобы сотрудники лучше представили границы своих действий, разумнее спросить их: «Как, по-вашему, вы можете поступить в данной ситуации?» вместо «Во что вы верите?». Системы ценностей тесно связаны с самосо­знанием человека, поэтому руководителю необходимо щадить самолюбие участников дискуссии. Он также должен подчеркнуть, что в данном случае анализируется не вся система ценностей человека, а лишь та ее часть, которая имеет отношение к конкретному вопросу.

Руководитель может уделить особое внимание сохранению нор­мальных отношений между конфликтующими сторонами. Иногда в ходе дискуссии все внимание концентрируется на предмете спора, и никто не задумывается о сохранении и укреплении взаимоотношений сторон. Неудивительно, что в результате разрушаются давние связи. Ненамеренно или сознательно из виду упускается то, что в наибольшей степени способствует развитию отношений между людьми: поддержка, воодушевление, уменьшение давления, сочувствие. Если руководитель хочет перевести конфликт в русло решения проблемы, и он сам, и конфликтующие стороны должны позаботиться о сохранении нормальных отношений.

Руководитель может создать для конфликтующих сторон эффективные каналы связи. Для того чтобы превратить разногла­сия в поиск решения проблемы, следует обеспечить сторонам возможность свободного общения. Если они смогут обсудить свои разногласия до принятия окончательного решения, у них будет больше шансов выработать общее мнение и чему-то на­учиться друг у друга. Кроме того, реальное общение позволит соперникам составить верное представление друг о друге.

Если затруднено общение, усиливается взаимное непонима­ние. Один из плюсов регулярных собраний сотрудников состоит именно в том, что они дают людям возможность постоянно обмениваться новыми идеями и ощущениями.

Если руководитель хочет, чтобы его сотрудники преодоле­вали свои разногласия в процессе поиска решений, он должен ответить на следующий вопрос: «В каких условиях конфлик­тующие стороны смогут обсудить свои разногласия с минимальными для себя негативными последствиями?» Для создания таких условий руководитель должен нейтрализовать влияние всех тех людей, которые могли бы в дальнейшем, если бы участники дискуссии вдруг «отказались» от своей первоначальной точки зрения, поставить их в неловкое положение. Тем самым он обеспечит атмосферу максимального психологического комфорта.

Руководитель может предложить методику работы, которая облегчит поиск решения проблемы. Самое важное в споре — «отделить» идею от человека, ее высказавшего. Это позволит более тщательно и объективно оценить суть предложения, не критикуя при этом его автора. Существует ряд методик, например мозговой штурм, которые освобождают сотрудников от необходимости защищать свои мысли в процессе их оценки. Другой способ сделать процесс дискуссии максимально эффективным — составить для его участников план действий (например, изучение задач, сбор данных), которого они должны придерживаться при обсуж­дении своих разногласий.

ОБЪЕКТИВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

До сих пор мы основывались на предположении о том, что руководитель может сохранять объективность в процессе урегулиро­вания разногласий между своими подчиненными. Но, как говорится, проще сказать, чем сделать. В действительности конфликт почти всегда затрагивает и его чувства. Людям свойственно эмоционально, а не рационально реагировать на противоречия.

Руководителя не могут не беспокоить негативные последствия споров между сотрудниками. Постоянные конфликты способны пагубно сказаться на его карьере и на деятельности всей органи­зации. Руководитель, что вполне естественно, опасается вызвать неодобрение как собственных подчиненных, обладающих определенным влиянием, так и начальства. Его могут встревожить чрезмерно острые заявления сотрудников, даже если он и не будет отдавать себе в этом отчета.

Хотя подобные эмоции порой возникают на сознательном уровне, чаще всего они все же относятся к сфере бессознательного, и люди их попросту не замечают. Вот почему руководителю важно время от времени анализировать собственные ощущения. Хотя мы не собирались обсуждать этот вопрос в данной статье, думаем, будет полезно перечислить «тревожные сигналы», на которые руководитель должен обратить внимание, столкнувшись с конфликтной ситуацией.

Существует ряд особенностей поведения, говорящих о том, что в конфликтной ситуации действия руководителя будут направляться его собственными эмоциями, а не интересами орга­низации. Например:

Каждая из вышеперечисленных моделей поведения в определенных случаях может принести пользу компании. Но если руководитель слишком часто их использует, ему, возможно, стоит задуматься о своих мотивах.

В жизни каждого из нас бывают моменты, когда наши поступки полностью определяются личными интересами. К счастью, большинство организаций спокойно переносят определенную дозу «эгоистичного» поведения своих менеджеров. Реальная опасность возникает, когда человек, действующий в соответствии со своими личными интересами, даже не подозревает об этом, будучи уверен, что руководствуется исключительно «благом компании».

Руководитель, объективно оценивающий собственные чувства и мотивы, лучше поймет сложившуюся в компании ситуацию и сможет выбрать оптимальный план действий, отвечающий интересам организации.