Выбор подхода

После того как руководитель определил характер спора между подчиненными (реального или предполагаемого), он должен решить, какие меры в связи с этим предпринять. Но прежде ему следует ответить еще на два вопроса:

Если предположить, что у руководителя было достаточно времени, чтобы предвидеть и спланировать ход развития конфликта, он может использовать один из следующих методов: (1) пре­дупреждение разногласий, (2) подавление разногласий, (3) обострение разногласий и доведение их до открытого конфликта и (4) преобразование разногласий в поиск решения. Оптимальным будет то, что, по мнению руководителя, принесет компании на­ибольшую пользу.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ РАЗНОГЛАСИЙ

Руководитель вполне способен предотвратить возникновение разногласий среди своих сотрудников. Так, например, он может принимать на работу людей со сходным мышлением. Некоторые организации предпочитают набирать сотрудников, имеющих аналогичный опыт, получивших одинаковое образование, принадлежащих к одной социальной группе. Они, как правило, имеют близкие взгляды, интересы и цели, одни и те же подходы к решению проблем. Сформированная из таких людей команда оказывается весьма сплоченной: руководитель с легкостью предскажет любую реакцию своих сотрудников, которая всегда будет совпадать с его собственной.

Можно предотвратить развитие конфликта, ограничивая некоторые межличностные контакты. Например, двух излишне вспыльчивых сотрудников можно поместить в разные группы или даже офисы либо просто не затрагивать в разговоре
с ними «горячие» темы. Давайте подробнее рассмотрим данный подход.

В какой ситуации его следует использовать? Эффективность некоторых организаций находится в прямой зависимости от согласованности и слаженности действий ее членов. Ярчайший тому пример — политические партии и религиозные общины. Человек, имеющий особое мнение по принципиальным вопросам, может стать угрозой для всей организации. Данный подход при­обретает особое значение, когда руководитель имеет дело с эмционально уязвимым, неуверенным в себе сотрудником. Неко­торые люди настолько чувствительны, что в атмосфере разногла­сий их работоспособность значительно снижается.

Каковы возможные негативные последствия применения этого подхода? Руководитель, постоянно занятый предотвращением конфликтов, рискует значительно ослабить креативность своей команды. Кто-то однажды заметил: «Если все собравшиеся думают одинаково, значит, никто из них не думает вообще». В атмосфере абсолютного согласия не только редко рождаются новые идеи, в ней и старые-то порой забываются. Такие организации рискуют погрязнуть в самодовольстве.

ПОДАВЛЕНИЕ РАЗНОГЛАСИЙ

Порой руководитель, зная о существовании разногласий между подчиненными, но считая, что их открытое обсуждение повлечет за собой непродуктивные споры и значительно снизит общую креативность команды, пытается не дать конфликту выйти наружу. Он начинает всеми силами подчеркивать значение лояльности, сотрудничества, командной работы и пр. В таких условиях вряд ли кто-то рискнет высказать свое мнение и тем самым спровоцировать конфликт.

Руководитель, кроме того, может потребовать, чтобы встречи конфликтующих сторон проходили только в его присутствии, и это также сделает открытое обсуждение разногласий маловеро­ятным. Существует и другая тактика подавления конфликтов —
когда руководитель поощряет согласие и сотрудничество в группе и каким-то образом наказывает нарушителей спокойствия и инакомыслящих. Однако и в этом случае ему придется ответить на те же два вопроса.

В какой ситуации следует использовать данный подход? Данная методика наиболее эффективна в ситуации скрытого конфликта, не связанного с профессиональной деятельностью его участников. Вполне естественно, что люди имеют различные религиозные или политические взгляды, мнения о конкретных городах, странах, спортивных командах и т.д. Для того чтобы сотрудники эффективно работали вместе, совершенно не обязательно устранять подобные разногласия. Методику подавления конфликта можно использовать и в том случае, если у руководителя нет времени вдаваться в суть возможных расхождений во взглядах сотрудников. Как правило, такая ситуация возникает, когда перед руководителем стоят некие краткосрочные задачи, а разногласия связаны с долгосрочными проблемами. Не следует позволять спору разгораться, если нет времени на то, чтобы его погасить.

Каковы возможные негативные последствия применения этого подхода? Подавление разногласий редко проходит для компании бесследно. Если их предмет действительно важен для сотрудника, его эмоции найдут иной выход и, возможно, отрицательно скажутся на работе. Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда какие-то идеи отвергались не по объективным причинам, а потому, что их защищали не те люди, или когда ошибки, совершенные человеком, которого в организации недолюбливают, критиковались особенно жестко.

Много уже говорилось и писалось о так называемых «скрытых программах». Люди обсуждают определенный вопрос, но то, как они его обсуждают и какие позиции занимают в этом обсужде­нии, определяется факторами, скрытыми от участников дискуссии. «Скрытые программы» особенно характерны именно для ситуаций подавления разногласий.

Подавление сильных эмоций, возникающих в процессе спора, вызывает ощущение разочарования и враждебности, которое
может распространиться и на другие, совершенно «безопасные» вопросы. Разногласия и связанные с ними чувства не исчезают, если их игнорировать. Они накапливаются и вырываются наружу в самый неподходящий момент, создавая проблемы и для руководителя, и для компании.

ОБОСТРЕНИЕ РАЗНОГЛАСИЙ

При данном подходе руководитель не только знает о существо­вании разногласий, но и стремится создать своего рода арену, на которой противоборствующие стороны могли бы выяснить от­ношения. Одновременно ему придется позаботиться о том, чтобы участники спора получили полное представление о предмете своих разногласий и правилах, по которым будет вестись дискус­сия, не забывая при этом о своих должностных обязанностях и ответственности. Рассмотрим все параметры данного подхода:

В какой ситуации следует его использовать? Ответ: прост: «Когда он позволяет прояснить ситуацию и узнать что-то новое». Мало кто станет критически анализировать собственные убеждения до тех пор, пока не столкнется с необходимостью разъяснять и отстаивать их перед человеком, придерживающимся противоположной точки зрения. В конфликтной ситуации, кроме того, проясняется и осознается расстановка сил в компании.

Рассмотрим такой пример. Руководитель производственного отдела и начальник отдела разработок могут иметь собственные представления о значимости этих подразделений для компании. Каждый уверен, что совет директоров больше ценит квалификацию, результаты и эффективность работы сотрудников именно его отдела. В случае возникновения спора о том, кто из них займет лучшее помещение в новом здании, следует предоставить этим руководителям возможность попытаться самим повлиять на решение совета директоров. Тогда каждый из них получит более реалистичное представление об авторитете другого и научится его уважать.

Очень важно также, чтобы участники конфликта поняли, какими могут быть его издержки. Обычно к концу противостояния,
когда становятся очевидными значительные финансовые потери, испорченные отношения, ощущение неловкости, волнение, на­прасно потраченные силы и время, у всех крепнет убеждение в том, что «это не должно повториться».

Каковы возможные негативные последствия применения этого подхода? Конфликт может обойтись компании слишком дорого. Он не только истощает силы, но и пагубно сказывается на эффективности дальнейшей работы. Высказанные в пылу спора слова могут оставить глубокий след в душах его участников и навсегда испортить их отношения.

Поскольку любой конфликт связан с высоким риском и значительными издержками, прежде чем перейти к действиям, ру­ководитель должен ответить на следующие вопросы:

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ РАЗНОГЛАСИЙ В ПОИСК РЕШЕНИЙ

«Одна голова хорошо, а две лучше» — ведь опыт двух людей, как правило, отличается большим разнообразием и позволяет им предложить новые решения проблемы. Если различия между людьми ведут к взаимному обогащению, а не обострению противоречий, «две головы» скорее найдут решение, чем каждая из них поодиночке. Если бы слепые, ощупывавшие слона, подели­лись друг с другом полученной каждым из них информацией, они смогли бы дать более точное описание животного. Многие вопросы проясняются, когда люди работают в тесном контакте. Давайте рассмотрим особенности этого подхода.

В какой ситуации следует его использовать? Когда поставлена задача выбрать оптимальное решение той или иной проблемы, различия, существующие между сотрудниками организации, поз­воляют расширить диапазон предлагаемых действий.

Перевод спора в русло решения проблемы, кроме того, помогает избавиться от негативных эмоций, часто сопутствующих спорам, — разочарования, враждебности и обиды. Создавая атмосферу открытого общения, руководитель снижает опасность того, что эмоции вырвутся наружу в самый неподходящий момент. Он может превратить потенциально разрушительную энер­гию спора в созидательную. В ситуации конфликта сотрудники стараются нанести удар по авторитету противника, при решении же проблемы они, напротив, заинтересованно обсуждают различные мнения, поскольку это помогает им развивать и совершенствовать собственные идеи, методы и цели.

Каковы возможные негативные последствия этого подхода? Преобразование разногласий в поиск решения требует времени. Один человек, как правило, принимает решение быстрее, чем группа. Когда это нужно сделать немедленно, целесообразнее пожертвовать частью аргументов, чтобы сэкономить время. И наконец, если ситуация решения проблем не спланирована со всей тщательностью, неизбежно сохраняется риск развития конфликта, результатом которого станет разочарование всех его участников.