Постановка диагноза
Когда разногласия обостряются, люди теряют способность действовать осознанно. Часто они даже не понимают, о чем спорят, и вместо того чтобы прислушаться друг к другу, выдвигают взаимные обвинения. Если руководитель хочет изменить создавшееся положение, он должен ответить на следующие важные вопросы:
- Какова природа разногласий между сотрудниками?
- В чем их причина?
- Как далеко они зашли?
ПРИРОДА РАЗНОГЛАСИЙ
Рассмотрим возможные ответы на первый из этих трех важных вопросов. Природа разногласий определяется лежащей в их основе проблемой. Можно выделить четыре главных предмета споров:
- Факты. Иногда спор возникает из-за того, что люди по-разному понимают проблему, располагают разными сведениями, доверяют либо не доверяют той или иной информации, а то и просто неодинаково оценивают собственную власть и полномочия.
- Цели. Нередко спор ведется о том, чего необходимо достичь, — о целях и задачах, стоящих перед департаментом, отделом, группой или одним из руководителей компании.
- Методы. Могут существовать различия во взглядах на процедуру, стратегию или тактику, используемые для достижения желаемой цели.
- Ценности. Часто причиной разногласий становятся проблемы власти, соображения морали, рассуждения о справедливости, законности и пр. Расхождения во взглядах на вопросы этики могут повлиять на выбор методов или целей.
Если стороны не сумеют определить природу разногласий, дискуссии будут вестись бесконечно, и взаимное непонимание со временем лишь усилится. Определив предмет споров, руководитель сможет найти оптимальное решение с точки зрения краткосрочной и долгосрочной пользы для компании. Как будет показано ниже, каждая из причин разногласий — факты, цели, методы и ценности — требует особого подхода.
ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА
Руководителю недостаточно просто определить предмет спора, разгоревшегося между его подчиненными. Необходимо понять, почему он вообще возник. Для этого будет полезно ответить на следующие вопросы:
- Используют ли спорящие стороны одну и ту же информацию?
- Одинаково ли они воспринимают эту информацию?
- Не оказывает ли положение сотрудника в компании серьезного влияния на его позицию в споре?
Ответив на эти вопросы, можно определить три возможных фактора возникновения конфликта: информационный, ролевой и фактор восприятия. Рассмотрим их более подробно:
Информационный фактор вступает в силу, когда расхождение во мнениях обусловлено различными наборами фактов. Прекрасный тому пример — притча о слоне и трех слепых. Поскольку каждый из этих троих смог ощупать лишь какую-то одну часть тела слона, они принялись горячо спорить о том, что за животное было перед ними. Когда люди располагают неполной информацией о сложной проблеме, они, подобно тем слепым, начинают спорить о ее природе, вместо того чтобы искать решение.
Фактор восприятия связан с различиями в представлениях о значимости одних и тех же сигналов. В этом случае каждый человек будет выбирать именно ту информацию, которая, по его мнению, является важной, и трактовать ее исходя из своего жизненного опыта, пропуская через индивидуальные «фильтры». Полученная в итоге картина будет носить исключительно субъективный характер. Поэтому не стоит удивляться тому, что даже самые простые факты рождают в сознании людей совершенно разные образы.
Важную роль играет ролевой фактор, поскольку каждый сотрудник занимает определенное положение в обществе и организации и это может повлиять на его позицию при обсуждении той или иной проблемы, в особенности если она связана с его общественным или профессиональным статусом.
Все вышеперечисленное лучше всего рассмотреть на конкретном примере (см. таблицу «Гипотетическая конфликтная ситуация»).
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА
Серьезный конфликт между сотрудниками не возникает в один день. Он проходит несколько этапов развития, и от того, на каком из них в него вмешается руководитель, зависит, удастся ли ему направить энергию спорящих в нужное русло.
Один из способов определить природу спора — ответить на последний из приведенных выше важных диагностических вопросов, т.е. выяснить, на каком из пяти этапов он находится.
Этап 1: предположение. Руководитель узнает, что в компании будет установлено новое оборудование, в результате чего сократится число рабочих мест в его отделе. Он предполагает, что, как только эта информация станет достоянием гласности, сразу же начнутся споры о том, насколько необходимы перемены, как их следует проводить и как управлять возможными последствиями.
Гипотетическая конфликтная ситуация
ФАКТЫ
В компании возник спор вокруг перехода с ручной системы учета на автоматизированную. Специалист по организации работы офиса выступает за немедленный переход на автоматизированную систему, начальник бухгалтерского отдела - против. Ниже приводяться основные пункты разногласий и их возможные причины.
ПРИРОДА КОНФЛИКТА
|
|
факты |
методы |
цели |
ценности |
|
Специалист по организации работы офиса |
Автоматизированная система позволит компании сэкономить |
Новую систему следует ввести вэксплуатацию полностью и немедленно |
Мы хотим, чтобы система выдавала нам точные данные, когда бы они не потребовались. |
Мы хотим быть современными и эффективными. |
|
Начальник бухгалтерского тдела |
Для установки и эксплуатации новой системы понадобятся большие средства |
Давайте не будем торопиться, систему будем устанавливать постепенно. |
Нам нужна гибкая система учета, которая отвечала бы меняющимся требованиям и управлялась бы специалитстами, способными решать непредвиденные и трудные проблемы |
Мы должны позаботиться о сотрудниках, которые много лет проработали в компании. |
ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА
|
Разъяснение позиции специалиста по организации работы офиса
|
Разъяснение позиции начальника бухгалтерского отдела
|
|
| Информационный фактор (воздействие различных типов информации) |
Он читал о том, как в похожих компаниях автоматизированные системы позволили достичь значительной экономии. Специалисты компании-производителя этих систем представили ему расчеты на последующие 10 лет
|
Он слышал о "скрытых издержках" подобных систем. Он узнал стоимость оборудования, которое, по его мнению, придеться закупить, и рассчитал амортизационные расходы. Предполагаемые издержки значительно превысили суммарную заработную плату сотрудников
|
| Фактор восприятия (различная интерпретация одних и тех же данных на основе различного опыта, образования и т.д.) |
Он считает, что представители компании, производящей данное оборудование, - предприимчивые и активные люди, разбирающиеся в вопросах бухгалтерского учета. Ему кажеться, что расчетам этой компании можно доверять
|
Он видит в представителях компании продавцов, единственная цель которых - продать свое оборудование, поэтому считает, что к их расчетам следует относиться с осторожностью
|
| Ролевой фактор (зависимость принимаемых решений от положения в компании) |
Ему кажеться, что компания видит в нем человека, отвечающего за ее модернизацию
|
Он несет ответственность за материальное и моральное благополучие сотрудников бухгалтерского отдела и обязан опровергать возможные сомнения в их лояльности и эффективности
|
Этап 2: осознанные, но еще не сформулированные разногласия. Сотрудники узнают о новом оборудовании и начинают обсуждать эту тему. У них еще нет полной информации, тем не менее напряжение в компании растет. Усиливаются дурные предчувствия.
Этап 3: обсуждение. Информация о планах установки нового оборудования обнародована. Сотрудники задают вопросы, чтобы понять, каковы намерения руководства и насколько окончательно принятое решение. В процессе обсуждения становится ясно, что отношение к данной проблеме неоднозначно: это следует и из характера задаваемых вопросов, и из реплик сотрудников.
Этап 4: открытая полемика. Представитель профсоюза встречается с менеджером и излагает свои возражения против данного плана. Последний, в свою очередь, приводит доводы, подтолкнувшие руководство к решению установить новое оборудование. Разногласия, которые до этого не были четко сформулированы, оформились в виде конкретных точек зрения.
Этап 5: открытый конфликт. Сотрудники четко обозначили свои позиции; отрицать наличие конфликта далее невозможно. Имеются три варианта разрешения ситуации: победа, поражение и компромисс. Каждый из участников спора старается не просто использовать наиболее убедительные аргументы и усилить собственное влияние, но и ослабить позицию соперника.
Вмешательство руководителя на каждом из этих этапов будет иметь разные последствия. Наиболее эффективным оно окажется на первом этапе, наименее эффективным — на пятом. По мере развития конфликта меняется и инструментарий руководителя. Именно поэтому ему необходимо не только иметь полное представление о предмете спора и факторах, влияющих на позиции обеих сторон, но и определить, какого этапа достигли разногласия.
