О СТРУКТУРЕ

Централизация
Децентрализация
Преимущества
Новые формы
«Ложная» децентрализация
Империи обслуживания
Прагматический подход

Централизация

□ На некоторых предприятиях руководители всех цехов и отделов — и научно-исследовательского, и производственного, и финансового, и сбытового — подчиняются непосредственно директору.

Децентрализация

□ Чем больше предприятие разрастается, тем становится труднее им управлять централизованно. И тогда нужно переходить от единоначалия к рассредоточению, перераспределению власти, т.е. к организации, которую мы называем «федерально-децентрализованной». При такой форме управления подразделения полностью самостоятельны, отделы и цеха работают как автономные учреждения. Во главе каждого стоит управляющий, который отвечает за все на своем участке: снабжение и производство, финансы и сбыт и т.д. Управляющие подотчетны генеральному директору.

За распределением полномочий между руководителями подразделений и наделением их большей самостоятель­ностью вовсе не следует упразднение центрального аппарата. В большинстве случаев его усиливают, т.к. теперь он отвечает за экономику, создание новых дочер­них предприятий и слияние старых, подбор руководителей отделов и цехов и т.д.

Преимущества

□ При новом подходе внимание и усилия руководителей цехов и отделов нацелены на конечные результаты работы их подразделений. А при централизованной системе чьи-либо удачи или неудачи скрыты за цифрами общих расходов и общих доходов. Поэтому разделите сферы влияния между руководителями, сделайте их самостоятельными, внедрите новый принцип управления (подробно о нем мы поговорим в главе «Как управлять людьми»). Такая организация может «саморегулироваться»: действия менеджера диктуются не боссом, а насущными задачами отдела или цеха. Кстати, чем раньше человек получает самостоятельность, тем лучше: со временем из него вырастет настоящий лидер.

Новые формы

□ В последние годы значительно изменился подход к формированию структуры предприятия. Непроизводящие отрасли, такие, как транспорт и торговля, большое место в организации работы которых занимают компьютеры, и некоммерческие общественные институты, такие, как здравоохранение, вооруженные силы, образование, правительственные учреждения, сейчас приобретают все более важное значение в развитых странах. Эти организации не поддаются децентрализации, но управлять ими централизованно тоже невозможно: они слишком велики. Эти новые структуры потребовали созда­ния и новых принципов управления.

«Ложная» децентрализация

□ В новых организациях, слишком крупных для того, чтобы ничего в них не менять, отделы настолько взаимосвязаны и взаимозависимы, что механически их нельзя разделить. Для таких учреждений подходит система «ложной» децентрализации. Чтобы их контролировать, вводятся условные цены на работы и услуги всех подразделений, деятельность которых невозможно измерить показателями прибыли и убытка. Очевиден компромисс. Этот «арбитр», эта оценка труда неизбежно произвольная цифра. Способности и итоги работы руководителей оцениваются этими условными ценами. Но другого выхода нет.

Империи обслуживания

□ На крупных предприятиях вспомогательные (или фукциональные) службы, такие, как отдел снабжения, плановый, бухгалтерия и др., подчиняются одному из заместителей директора, который руководит ими из «штаб-квартиры» — главного здания предприятия — и старается объединить под своим началом вспомогательные функции и других отделов. Здесь кроется причина многих неурядиц, т.к. давно замечена склонность боссов вспомогательных служб к созданию целых империй из своих отделов и незаинтересованность во взаимодействии с основными отделами и цехами, о которых мы выяснили уже, что именно они производят товары или предоставляют услуги и их деятельность является основополагающей для создания фирмы. Постарайтесь не дать разрастись империи обслуживания. Как? Работники вспомогательных подразделений должны входить в тот цех или отдел, где в их услугах нуждаются, и подчи­няться непосредственно глазе этого цеха или отдела, а не заместителю директора над всеми функциональными подразделениями, который распоряжается ими из «штаб-квартиры».

Запомните: заведующий любым вспомогательным отделом не должен стоять выше руководителя отдела, занимающегося основной деятельностью.

Прагматический подход

□ Мы говорили о централизованной и децентрализованной структурах организации. Упомянули также о «ложной» децентрализации. Нельзя, тем не менее, забывать, что структура каждого предприятия должна соответствовать его задачам. Универсального, идеального типа, который можно было бы рекомендовать всему современному предпринимательству или общественным институтам, не существует. Каждому предприятию нужно разработать собственную, наиболее подходящую для себя структуру.